1. Przyczyny oporu wobec zmian

Zmiana w organizacji może być przypadkowa lub planowana. Nas interesuje zmiana planowana, przez którą będziemy rozumieć świadome i celowe przekształcenie technologii, struktury organizacyjnej, zadań lub postaw ludzkich w celu zwiększenia efektywności lub humanizacji organizacji. Z czterech wymienionych elementów organizacji: struktura, technologia, zadania (procedury) i ludzie skoncentrujemy się na czynniku ludzkim. Przez opór będziemy rozumieć działania zmierzające do tego, by zmiana otoczenia nie wystąpiła albo nie utrzymała się, jeśli już została wprowadzona.

Opór jest więc aktywnością umotywowaną i należy go odróżniać od bierności wynikającej z niedostrzegania lub ignorowania bodźca zewnętrznego   [9 str. 230].

Należy założyć, że naturalną skłonnością człowieka jest potrzeba zmiany; większość ludzi pragnie urozmaicenia w pracy lub w życiu. Brak zmiany w długim czasie łatwo może powodować uczucie znużenia, zniechęcenia, braku perspektyw na lepsze, możliwości rozwoju itp. Jednocześnie każda zmiana niesie za sobą zagrożenia i budzi lęk, który skłania ludzi do stawiania oporu przeciw zmianom.

Formy stosowania oporu wobec zmian w organizacji mogą być różne. Andrzej Gniazdowski wyróżnia trzy formy „zachowań opornych”:

a) Opór skierowany przeciwko zmianie celu wyeliminowania jej z organizacji. „Próby wyeliminowania niekorzystnej innowacji – pisze autor – przez określone działania, najczęściej zbiorowe, są podejmowane przede wszystkim wtedy, gdy nowość jest dopiero w sferze projektów i nie zapadła jeszcze decyzja o jej realizacji. Wówczas to grupy pracowników, które czują się w taki czy inny sposób przez nią zagrożone, mogą usiłować wywrzeć nacisk na kierownictwo przedsiębiorstwa, by zaniechało zamierzonej innowacji. Nacisk ten może przybrać różnorodne formy i mieć różną siłę. Akcjom tego rodzaju obliczonym w istocie na obronę interesów małej grupy, towarzyszy z reguły argumentacja, że innowacja godzi w interesy dużych grup, z interesami ogólnospołecznymi włącznie.

Podobne próby zablokowania nowości realizowanej już w praktyce zdarzają się rzadko i dotyczą głównie przedsięwzięć o stosunkowo małej randze, o których wiadomo, że ewentualne ich wycofanie jest możliwe. Formy działania mogą tu być różne, poczynając od słownej dyskwalifikacji nowości jako nieprzydatnej, następnie celowe ograniczanie jej efektów (regulowana wydajność), a kończąc na świadomym sabotażu nowości, wywodzącym się w prostej linii od luddystów”.[4 str. 201 202].

b) Opór wobec zastosowanej metody realizacji zmiany. W tym przypadku „zachowania oporne” nie wynikają z braku akceptacji zmiany, lecz są formą protestu przeciw sposobowi jej realizacji np. przeciw działaniom arbitralnym kierownika, naruszającym podmiotowość podwładnych, przeciw manipulacji i niedostatecznemu wyjaśnieniu istoty i potrzeby zmian itp.

c) Opór wobec warunków, na których zmiana jest wprowadzana. Według A.Gniazdowskiego „są to działania mające na celu nie wyeliminowanie nowości, ale zapewnienie zainteresowanym pracownikom możliwie najkorzystniejszych warunków jej realizacji. Chodzi tu, po pierwsze, o uzyskanie od kierownictwa odpowiednich gwarancji, co do zabezpieczenia przed ewentualnymi stratami, które w związku z innowacją mogą pracownikom grozić, po wtóre, o zapewnienie im odpowiedniego udziału w korzyściach, które nowość ma przynieść całemu przedsiębiorstwu, po trzecie, o ustalenie w miarę sprawiedliwych relacji między nakładami pracy a wynagrodzeniem” [4 str. 203].

Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji możemy podzielić w zależności od ich umiejscowienia na dwie grupy:

- przyczyny wynikające ze świadomości ludzi, których zmiany dotyczą,   oraz

- przyczyny wynikające z sytuacji, w jakich znajdują się ludzie podlegający zmianom.

W pierwszej kategorii przyczyn oporu wobec zmian można w szczególności wyróżnić takie czynniki jak:

1) Zagrożenie bytu materialnego. Wprowadzana zmiana może naruszyć ważne interesy ekonomiczne pracownika – możliwość obniżenia zarobku, utraty pracy, konieczność przekwalifikowania się, utrata przywilejów itp.

2) Utrata poczucia bezpieczeństwa.

Jak pisze R.Webber „każda zmiana wywołuje szok, przed którym ludzie starają się uchronić przez trzymanie się zwyczajów, przeszłości, nawet jeśli nie odpowiadają one teraźniejszości. W ten sposób ludzie    chronią istniejący sposób życia, posiadaną wiedzę i kwalifikacje, wyznawane wartości” [12 str. 476].

Podobnie pisze F.Michoń: „Każdy człowiek z pewnym doświadczeniem w pracy zna to uczucie niepewności, które go ogarnia z chwilą, gdy zaczynają się rozchodzić pogłoski o możliwych zmianach organizacyjnych w instytucji, w której pracuje. Nawet wtedy, gdy wprowadzona zmiana została poprzedzona wyjaśnieniami, zaniepokojenie pracownika nie zmniejsza się, ponieważ nie wie on, jaki wpływ może wywrzeć ta zmiana na jego dalsze losy” [8 str. 218-219].

3) Naruszenie potrzeby przynależności.

Wiadomo, że stosunki społeczne w miejscu pracy są istotnym czynnikiem zadowolenia z pracy. Tymczasem w wyniku wprowadzenia zmiany stosunki te często ulegają zaburzeniom, nawiązane przyjaźnie w wyniku przegrupowań w organizacji lub zmiany ról w organizacji ulegają rozluźnieniu. F.J.Roethlisberger zauważa że: „każde pociągnięcie ze strony zarządu przedsiębiorstwa może naruszyć istniejący stan równowagi społecznej, do której pracownik nawykł, a która określa jego pozycję    społeczną. Rzeczywiste lub nawet wyimaginowane zagrożenie tej równowagi wywołuje natychmiast u pracowników silne opory” [cyt. za 8 str. 217].

4) Naruszenie potrzeby uznania.

Wprowadzone zmiany mogą deprecjonować dotychczasowe zasługi pracowników lub ich wiedzę. Zdaniem R.Webbera: „Każdy twórczy pomysł krytykuje to, co już istnieje. Opór wobec zmiany stawiają zwłaszcza ci, którzy budowali istniejący porządek. W walce o te porządki angażowali swoją osobowość i uzależnili swoje kariery od swoich wcześniejszych decyzji. Im jest często trudno uwierzyć, że warunki zmieniły się i potrzebna jest dalsza zmiana” [12 str. 477].

Upowszechnienie wykształcenia w społeczeństwach cywilizowanych nie ułatwia życia innowatorom. Wykształcenie może sprzyjać elastyczności umysłu osób kierujących organizacjami, ale niestety często też powoduje przemądrzałość, która blokuje wszystko co nowe. Np. studenci młodszych lat studiów są bardziej skłonni do innowacyjności niż studenci lat starszych. Wiedza może prowadzić do konserwatyzmu w wyniku

czego eksperci są ludźmi mało twórczymi. Innowatorzy często są obiektem ataków właśnie ze strony ekspertów, ludzi kompetentnych.

Refarat został znaleziony:

  • opor wobec zmian
  • przyczyny oporu wobec zmian w organizacji