2. Kierunek Human Relations (szkoła stosunków międzyludzkich) cz.15
1 Wrzesień 2010Od dawna wiadomo, że informowanie pracownika o wynikach jego pracy sprzyja podnoszeniu wydajności pracy i odwrotnie, jeśli pracownik nie zna (nie dostrzega) wyników swojej pracy, to zniechęca go to do pracy. Z badań psychologów wynika, że obowiązkiem przełożonego jest dostarczanie informacji zwrotnej i to nie tylko złym pracownikom, by zmusić ich do pracy, ale także dobrym. Informacja nie powinna mieć charakteru ani nagany ani pochwały, lecz powinna pełnić funkcję korekcyjną. Informacja zwrotna jest najskuteczniejsza wówczas, gdy nie jest oddalona w czasie i jest zdobywana samodzielnie przez pracownika np. gdy pracownik sam zauważa, że źle pracuje, a nie, że tak uważa jego przełożony.
e) Zdolności i cechy osobowości. Zarówno obiektywne uzdolnienia pracownika, jak też jego samoocena czyli subiektywne wyobrażenie o przydatności do wykonywanej pracy w oczywisty sposób wpływają na realizację zadań.
Warto zauważyć, że w zestawieniu czynników wysiłku czyli motywacji zabrakło pojęcia zadowolenia, potrzeby, jej zaspokojenia lub niezaspokojenia. Wymienione elementy składają się na percepcję, na subiektywny obraz sytuacji i samego siebie, a nie odnoszą się do potrzeb człowieka. Również pozostałe elementy modelu należą do kategorii percepcji. Ustalenie wielkości (jakości) zadania często jest trudne (gdy zadanie jest np. niewymierne) i wówczas zależy od subiektywnej oceny wykonania dokonanej przez samego pracownika lub przełożonego albo jego współpracowników, odbiorców itp.
Także nagroda zależy od tzw. funkcji nagradzania. Jeżeli funkcja nagradzania jest źle spełniona np. jeśli przyznanie nagród było niesprawiedliwe, to otrzymane dobro mające pełnić funkcję nagrody ma małą wartość. Wartość nagrody zależy zatem nie tylko od obiektywnej wielkości lecz także od subiektywnej oceny; ta z kolei zależy od:
a) uznawanych wartości określających ważność nagrody oraz od
b) porównania otrzymanej nagrody z tym, co inni otrzymują. Na przykład satysfakcja z wynagrodzenia zależy nie tylko od jego wysokości, ale też od tego, ile inni zarabiają i jaki wkładają wysiłek. Te wszystkie elementy razem kształtują pogląd o wartości osiągniętej w rezultacie podjętego wysiłku i dopiero ta wartość jest porównywana z wartością oczekiwaną przed podjęciem wysiłku.
Przedstawione w rozdziale dwie koncepcje motywacji różnią się założeniami dotyczącymi tego, jakie siły uruchamiają proces motywacyjny i działanie człowieka. W pierwszej starszej koncepcji zakładano, że siłą tą są potrzeby, ich poziom zaspokojenia, a w efekcie poziom zadowolenia. Te założenia znajdujemy w starych, klasycznych teoriach organizacji i zarządzania. We współczesnej teorii organizacji i zarządzania przyjmuje się drugi model motywacji do pracy. Dostrzega się znaczenie informacji, procesów poznawczych i intelektualnego zaangażowania człowieka. Wśród czynników określających zachowania się ludzi w organizacji szczególne znaczenie mają:
- percepcja społeczna w organizacji,
- wzajemne spostrzeganie się ludzi w realizacji zadań,
- widzenie własnej roli przez uczestników organizacji,
- sposób formułowania i rozumienia zadania oraz wpływ uczestników organizacji na ustalanie celów organizacji (job-goal setting).