3. Dysfunkcje biurokracji
29 sierpnia 2010 Upowszechnienie się weberowskiego modelu biurokracji w organizacjach gospodarczych ujawniło, że model ten z założenia symbol racjonalności i kompetencji w praktycznym zastosowaniu nader często jest nieskuteczny, a im bardziej konsekwentnie jest stosowany, tym bardziej staje się źródłem nieracjonalności i oczywistych nonsensów.
Dysfunkcje biurokracji będące przedmiotem wielu badań i publikacji naukowych i publicystycznych mają charakter uniwersalny, niezależny od specyfiki kultury danego społeczeństwa, poziomu kwalifikacji czy zamożności ludzi. Mechaniczne struktury organizacji powodują określone negatywne wzorce zachowań uczestników organizacji. Najczęściej dają się zauważyć następujące dysfunkcje biurokracji [na podstawie 5 str. 392-408].
Zahamowanie rozwoju osobowości uczestników organizacji.
Biurokracja nie pozwala na pełny rozwój osobowości człowieka. Człowiek działający na podstawie sztywnej procedury i rozkazów płynących z góry odzwyczaja się od samodzielnego myślenia, staje się automatem i nie osiąga granic możliwości rozwojowych.
Konformizm i stadne myślenie.
Przejawia się to w maksymie: władza wie lepiej. Skoro zawsze decyduje stanowisko wyższej instancji, to cóż może być racjonalniejszego niż wypowiadanie się zgodnie z jej stanowiskiem zamiast uprawiania z góry skazanej na niepowodzenie opozycji.
Zahamowanie inicjatywy podwładnych. (Gouldner).
Im więcej jest ogólnych reguł i przepisów, tym bardziej ludzie zatrudnieni w aparacie skłonni są ograniczać swą inicjatywę i aktywność do wymaganego minimum. Takie postawy budzą sprzeciw zwierzchników. Ci ostatni reprezentują niejako szersze interesy organizacji, sprzeczne z pasywną stabilizacją poszczególnych jej ogniw. Na tym tle powstają wewnętrzne konflikty, których w założeniu chciano uniknąć. A konflikty te osłabiają efektywność organizacji.
Heterogonia (autonomizacja) celów organizacji. (Selznik).
Cele cząstkowe będące środkami do osiągnięcia celów głównych organizacji stają się celami autonomicznymi. Np. wykonanie przepisów może być nadrzędnym celem nad załatwieniem sprawy. Im większe rozdrobnienie, tym mniej poszczególne ogniwa myślą kategoriami ogólnych interesów, tym bardziej koncentrują się na partykularnych kwestiach. Działanie cząstkowe staje się celem samym w sobie. Poszczególne części składowe zaczynają żyć niejako własnym życiem. Między ogniwami organizacji powstają sprzeczności interesów, ich rozwiązywanie nie jest po prostu podporządkowane potrzebom ogólnym, lecz uwzględniać musi realne stosunki sił w łonie organizacji. Równolegle do tego zaczynają się procesy kształtowania partykularnych ideologii, internalizowanych przez pracowników organizacji o wiele skuteczniej niż zasady ogólne, którymi powinni się kierować z uwagi na ogólne cele systemu. [4 str. 17-32].