1. W. Kieżun, S.Kwiatkowski – Style zarządzania. Teoria i praktyka, KiW Warszawa 1977,
2. J.Kurnal – Zarys teorii organizacji i zarządzania, PWE Warszawa 1970,
3. A.Maslow – Motywacja a osobowość, PAX Warszawa 1990,
4. F.Michoń – Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjologii i psychologii pracy, KiW Warszawa 1981,
5. D.Silverman – The Theory of Organization, London 1970,
6. [...]
Tabela 1
Ogólne podejścia do motywacji
Model tradycyjny
Model stosunków współdziałania
Model zasobów ludzkich
Założenia
1. Dla iększości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna
2. Mniej ważne jest to, co robią, niż to ile za to zarabiają
3. Niewielu ludzi chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli
1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i [...]
W ujęciu sytuacyjnym rola przełożonego jest niejednolita i zmienna to znaczy, że kierownik może równocześnie stosować różne metody oddziaływania na ludzi stosownie do okoliczności takich jak: poziom wykształcenia pracowników, ich morale i stopień zainteresowania pracą, rodzaj zadania, wymagania otoczenia organizacji, struktura organizacji, technologia, cykl życia organizacji i wiele innych. Metody [...]
W podejściu neoklasycznym, do którego zalicza się takich autorów jak D.McGregor, F.Herzberg, Ch.Argyris, akceptowany jest model człowieka samorealizującego się. Przy założeniach składających się na ten model rolą przełożonego jest stworzenie pracownikowi takich warunków pracy, które sprzyjają możliwie najpełniejszemu rozwojowi jego intelektualnych możliwości i dają mu z tego powodu satysfakcję. Zadania [...]
R.Likert zaproponował technikę budowy struktury organizacyjnej w postaci nakładających się i zazębiających grup nieformalnych na strukturę formalną. Idea polega na tym, aby do planowanych grup włączyć kierowników jednego szczebla organizacji i ich zwierzchnika, któremu oni podlegają. W ten sposób zostanie ograniczone – zdaniem R.Likerta – “współzawodnictwo międzygrupowe”, ponieważ kierownicy będą spełniali “funkcję osi łączącej”.
W [...]
W szkole Human Relations rola surowego i drobiazgowego nadzorcy i kontrolera zmieniła się w nieformalnego przywódcę działającego na zasadzie osobistego wpływu na członków grupy. Zamiast ścisłej kontroli proponuje się łagodny nadzór. Zauważono, że ludzie niezbyt ściśle kontrolowani w codziennym toku czynności osiągają lepsze efekty niż poddani ścisłej bieżącej obserwacji. Kierownicy [...]
Przez rolę przełożonego będziemy tu rozumieć główne zadania kierownika wobec jego podwładnych. Uniwersalne funkcje kierowania (planowanie, organizowanie, pobudzanie i kontrola) określone przez H.Fayola mogą być w różny sposób spełniane i dlatego możemy mówić o różnych rolach przełożonego. W poszczególnych teoriach organizacji i zarządzania role te były różnie określone w zależności [...]
Podstawowe założenia dotyczące człowieka w organizacji przyjmowane w ujęciu sytuacyjnym sformułował E.Schein w 1965 roku w książce pt. “Organizational Psychology”. Schein odrzucił formułowane wcześniej wzory osobowe człowieka ekonomicznego, społecznego i samorealizującego się, gdyż są jego zdaniem zbyt uproszczone i statyczne. Natura ludzka – według E.Scheina – jest: Po pierwsze, złożona. Człowiek kieruje się wieloma motywami [...]
Człowiek złożony (complex man)
Stereotypem człowieka złożonego posługuje się ujęcie sytuacyjne11. Na przełomie lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych w teorii organizacji pojawił się nowy kierunek – ujęcie sytuacyjne (sytuational approach, lub contingency approach). U podstaw tego kierunku legła krytyka dorobku ujęć uniwersalnych np. systemowych, w których formułuje się normatywne zasady i wzorce mające zastosowanie do wszystkich typów [...]
Podkreślanie w antgropologicznym nurcie podmiotowej roli uczestnika organizacji jest reakcją na ujęcie systemowe, w którym wszystkie twierdzenia dotyczyły zachowania się organizacji jako systemu, a nie człowieka jako samodzielnego podmiotu. Organizacja nie jest bezosobowym systemem statusów i ról, jak to zakładał model weberowski. Jest ona ustrukturyzowaną grupą społeczną, składającą się z [...]