1. D.Boeri – Nowa organizacja pracy fizycznej. Wzbogacanie zadań i grupy autonomiczne, KiW Warszawa 1984.
2. G.Friedman – Maszyna i człowiek, KiW 1966.
3. F.Herzberg – Work and the Nature of Man, 1959.
4. Z.Janowska – Organizacyjne formy humanizacji pracy produkcyjnej, PWE Warszawa 1984.
5. J.Kurnal – Zarys teorii organizacji i zarządzania, PWE Warszawa [...]
4. Grupy autonomiczne (zintegrowane zespoły robocze).
Idea grup autonomicznych wywodzi się od uczonego francuskiego H.Dubreuila, który już w latach dwudziestych naszego wieku był zwolennikiem decentralizacji organizacyjnej, opartej na autonomicznych komórkach, z którymi podpisywano by umowę na wykonanie określonego zadania [10 str. 158-172].
W literaturze został określony [...]
3) Wzbogacanie pracy (enrichment job)
Ta metoda jest o wiele bogatsza od poprzednich, ponieważ do zróżnicowanego i szerszego zakresu pracy dochodzą czynności związane z planowaniem swojej pracy, kierowaniem nią i ponoszeniem za nią całkowitej odpowiedzialności.
Rotacja i rozszerzanie pracy polega na [...]
Rotacja natrafia niekiedy na opór ze strony robotników, którzy np. nie chcą uczyć się nowych operacji, albo nie chcą oddać swojej operacji, jeśli jest to dla nich ciekawa praca.
2) Rozszerzanie pracy (job enlargement)
Metoda polega na połączeniu kilku podobnych i różnorodnych zadań na jednym [...]
c. Przyznać podwładnemu prawo do błędu
Przełożony winien przyznać prawo do popełnienia określonych błędów. Podwładny znając dozwolone ryzyko może swobodnie eksperymentować, stosować nowe sposoby działania bez ryzyka utraty pracy lub innych konsekwencji. Jeżeli przełożony zamiast oceniać pracownika na podstawie ogólnych wyników będzie karał za każdy błąd, za każde odstępstwo od przepisu, [...]
b. Zasada realności i konkretności zadań.
Istnieje kontrowersja czy zadania powinny przekraczać możliwości pracownika, czy mieścić się w jego możliwościach. Pierwszy pogląd opiera się na założeniu, że w każdym człowieku istnieją duże zasoby możliwości i obowiązkiem przełożonego jest aktywizacja tych możliwości przez zwiększenie wymagań. Są jednak argumenty przeciwne: zadanie przekraczające możliwości pracownika jest przyczyną jego [...]
a. Planować zadania z szansą rozwoju każdego pracownika.
Przełożony winien stawiać zadania z wolnym marginesem, którego wypełnienie należy pozostawić pomysłowości i inicjatywie wykonawcy. Trzeba wykorzystać naturalną potrzebę człowieka do samodzielności i samorealizacji. Trzeba tworzyć i wykorzystać poczucie swobody i możliwości decydowania o własnym zachowaniu. Nic nie rani bardziej niż uczucie, że [...]
W teorii Herzberga istotne jest stwierdzenie, że poprawa warunków pracy (czynników higieny) nie powoduje wzrostu motywacji do pracy. Może tylko przezwyciężyć zniechęcenie do pracy i uniknąć konfliktów zbiorowych.
Czynniki higieny odpowiadają podstawowym potrzebom bezpieczeństwa, które winny być zaspokojone w pierwszej kolejności, ponieważ pracownik uważa za rzecz normalną [...]
2.2. Organizacyjne metody wzbogacania treści pracy (humanizacja pracy)
Teoretyczną podstawą wzbogacania pracy jest dwuczynnikowa teoria motywacji do pracy sformułowana przez F.Herzberga [3].
Teoria F.Herzberga.
Na podstawie licznych badań empirycznych F.Herzberg sformułował tezę, że o zadowoleniu pracownika decydują inne czynniki [...]
Hackman twierdzi, że im wyższy jest poziom wszystkich pięciu charakterystyk zadań, tym większe jest prawdopodobieństwo, że motywacja pracownika będzie duża, a on sam doświadczy zadowolenia z pracy. [7 str. 203].
J.Stoner i Ch.Wankel treść pracy określają według dwóch wymiarów – głębi i zakresu zadań. [...]